第二阶段：与谁相比
接着，我们进行了可能是整个研究过程中最重要的一个步骤：将实 现跨越的公司，与精心挑选出的对照公司做对比。我们的研究中最关键 的问题，并非“这些实现跨越的公司之间有什么共同点",而是“这些 公司有哪些共同点令它们区别于对照公司”(见表1-2)。你可以这样想： 你打算研究在奥林匹克运动会中是什么令运动员成为金牌得主的，如果 你只研究那些金牌得主，你就会发现他们都有教练。但要是再看看奥林 匹克运动会上其他从未得过金牌的运动员，我们就会发现他们同样有教 练!问题的关键在于，“令金牌得主与那些从未得过金牌的运动员有区 别的根本原因是什么”。
我们共选出了两组对照公司。第一组是“直接对照公司”——在跨 越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但未能 实现跨越的公司(有关挑选过程的细节请见附录1.2);第二组是“未能 保持卓越的对照公司”——这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨 越，但未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求(挑选细节详见附 录1.3)。我们总共挑选了28家公司——11家实现了从优秀到卓越跨越的 公司(以下称实现跨越的公司),11家直接对照公司和6家未能保持卓越 的对照公司(以下称间接对照公司)。
第三阶段：黑匣子之内
现在，我们将注意力集中到对每个案例所进行的深层分析之中。我 们收集了过去50年甚至更早发表的有关这28家公司的所有文章。经过 系统分析，我们将这些资料归入战略、技术及领导等类别。接着，我们 采访了实现跨越的公司的很多主管，他们都在公司跨越期位居要职。我 们还进行了一系列大范围的定性和定量分析：从收购到经理人薪酬，从 商业策略到公司文化，从裁员到领导风格，从财务分配比值到管理层 更替，不一而足。所有这些工作，耗费了10人5年的心血。我们阅读 并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了 3.84亿字节的电脑数据(我们所有的分析和调查，详见附录1.4)。
我们的研究活动好像在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，我 们就好像又安装了一盏灯，照亮了从优秀到卓越过程中的内在机制(见 图1-3)。
收集到所有数据后，我们展开了一系列每周小组讨论。对这28家 公司中的每家，我和研究小组成员都会系统地阅读所有文章，并对它们 进行分析、采访和调研归类。我会针对每个公司做一个专题介绍，得出 初步结论，然后向研究小组成员提问。此后我们总会展开辩论，大家各 抒己见，甚至拍桌子、提高嗓门大喊。之后我们也会冷静下来，进行反思，再辩论，再反思，再讨论，最后达成一致意见，但我们也可能就 “这些数据究竟意味着什么”再进行提问和辩论。
本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一 点很重要。我们开始这个项目不是为了测试或证明某理论，而是想 直接在这些证据的基础上建立某理论。
我们的方法的核心，就是将实现跨越的公司与对照公司进行系统对 比，并不断问自己二者的不同点在哪里。
我们对“不叫的狗”也做了专门记录。在福尔摩斯经典故事《银色 马》中，福尔摩斯将“一只狗出现在午夜的奇怪事件”断定为案件的关 键线索。福尔摩斯认为，那只狗出现在午夜却什么也没做，这很奇怪， 并由此推定本案的首要犯罪嫌疑人应该是一个熟悉这只狗的人。
在整个研究过程中，那些我们没有找到的东西——我们认为本应该 叫而没有叫的狗，反而成了揭示从优秀到卓越的内在机制的最好线索。 当步入黑匣子内部打开灯时，我们会吃惊地发现那些一度被我们忽视的 东 西 。
从公司外部请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓 越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席 执行官是从公司内部提拔的。而对照公司向外部求援的次数，大约是实 现跨越公司的6倍。
我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的 过程联系起来的系统模式。认为经理人薪酬结构是公司经营业绩主要推 动力的观点，没有得到任何数据的支持。
战略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定了明确的战略，而且也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制 定长期战略上花的时间比对照公司多。