实现跨越的公司不仅关注做哪些事才能成为卓越公司，而且关注哪 些事不该做，哪些事应该停止。
技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨 越。技术能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用。 两个平庸的公司，即使规模都很大，合并后也不可能变成一家卓越的 公司。
实现跨越的公司，不刻意创造转型或者激励员工或者营造公司上下 一致的气氛。在适当的条件下， 一切诸如责任感、 一致性、动机、变革 的问题都会迎刃而解。
实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划 表明其已发生变化。实际上， 一些公司高管甚至表示，他们在当时并未 意识到实现了巨大的飞跃，他们只是在事后反思时，才清醒地意识到这 一转变。这些公司的确实现了革命性跨越，但它们并非通过革命性的过 程才取得这样的结果。
整体来说，实现跨越的公司从事的并非景气行业，有些甚至是处境 艰难的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司是因为“碰 巧在火箭发射时坐在火箭头上”而取得成功的。卓越并非环境的产物， 在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
第四阶段：从千头万绪到理念明晰
我一直试图用一个最简单的办法，找出隐含在这些数据、分析、辩 论和“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到本书中。我所知道的最佳答案是：这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据 对其进行检验，然后修正原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承 载事实的重量，直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框 架。每个人都有一两项特长，我认为自己的特长是从一堆纷繁的信息中 发现其内在的结构和顺序——从千头万绪中提炼出明确的理念。
尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的 “观点”。虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是 所有结论只有在经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。 最终框架中的每个基本理念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公 司发生转变的关键几年中，但这些变量只出现在不到30%的对照公司 中。所有不符合这一标准的观点，都不能在本书中作为一个章节性的概 念出现。
这里提供了一个整体理念框架概要，以及本书其他章节内容的预 览。我们可以把这一过程想象为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入三 个更开阔的阶段：训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为。 在这三个阶段中，每一个阶段都包含了两个关键的理念，我们用图1-4 对此进行了展示，并在图上做了标注。环绕在整个框架周围的是被称作 “飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导者类型时，我们都 感到大为惊奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名 流的公司领导者相比，实现跨越的公司领导者似乎是从火星上来的。他 不爱抛头露面、沉默寡言、内向，甚至害羞——这些领导者都是矛盾的 混合体：个性谦逊，但表现专业。与其说他们像巴顿和恺撒，不如说他 们更像林肯和苏格拉底。