先人后事。我们原以为，实现跨越公司的领导者会从建立一套新构 想、新策略入手。相反，我们发现，他们首先集合合适的人选，剔除不 合适的人选，并令合适的人选各就其位，然后再考虑下一步该怎么走。 “人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的 资产，合适的人才是最重要的资产。
直面残酷现实，决不失去信念。我们知道， 一位战争的幸存者，比 任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道 路。每个实现跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”(The Stockdale Paradox): 不管遭遇什么困难，我们都必须坚信自己一定能 够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，我们都必须具有与 之对抗的素质。
刺猬理念。我们要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧 箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经 干了几年甚至几十年，你就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特 错了。如果你在主营业务上不能做到最好，那么这项业务不能成为一个 卓越公司的基石。必须有一种理念来取代它，这种理念既简单，又能反 映出对三环相交部分的深刻理解。
训练有素的文化。每家公司都有自己的文化，有些公司训练有素， 但是具有训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你 不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设 置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要进行过多的控制。当把 训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就会得到神奇的 能创造卓越业绩的炼金术。
技术加速器。实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。它们不 把技术当作引发转变的首要工具，但与之矛盾的是，它们都是运用技术 的先锋。当然，这些技术都是它们精心挑选出来的。由此我们得出结 论：技术本身从来不是走向卓越或坠入衰落的首要、根本的原因。
飞轮和厄运之轮。那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天 覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终 结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在 这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、 一劳永逸的创 新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似 将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动， 一圈又一圈，积蓄势能， 一直 到达突破点，并完成飞跃。
从《从优秀到卓越》到《基业长青》。有意思的是，我现在觉得 《从优秀到卓越》不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越 企业。而《基业长青》则是讲如何管理一个卓越企业，使其具有非凡的 气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越盈利的 目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。
你如果已经是《基业长青》的忠实读者，就可以先把对这两本书之 间的联系的疑问放到一边，先把注意力放到本书的研究成果上来。在 最后一章，我会回到这个问题，将两本书的研究成果联系起来。