不幸的是，让艾科卡离开领导岗位，放弃首席执行官所享有的待遇 却很困难。他多次推迟退休，克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱 斯勒永远的主席”。等到他终于肯退休时，他又要求董事会继续为自己 提供私人专机和股票期权。后来，他与以擅长收购而闻名的柯克 ·科克 里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻势。
在艾科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但 公司本身潜在的弱点使它最终被德国汽车制造商戴姆勒公司收购。当 然，作为一个独一无二的公司，克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于艾科 卡(毕竟是下一代管理层决定将公司卖给德国人的)。但事实不可否认， 艾科卡在20世纪80年代早期创造的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒 也未能成为长盛不衰的卓越公司。
永不放弃，做应该做的事情
第5级经理人并不是只有谦虚和平和的品质。他们同样需要有无所 畏惧的决心——一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
事实上，我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的 公司的领导者。最初我们想到了诸如“无私的经理人”“公仆式的领导 者”等字眼，但小组成员强烈反对这些说法。
“这些说法都不贴切。”安东尼 ·齐里克斯说道，“这使他们显得很 懦弱或温顺，可我认为达尔文 ·E.史密斯和科尔曼 ·莫克勒不完全那样。 为了使公司走向卓越，他们甘愿做任何事情。”
然后，伊夫 · 李建议：“我们为什么不干脆称他们为‘第5级经理 人'?如果我们使用像‘无私的'或‘公仆式的'等词语，只会将人们 引向错误的观点。我们需要让人们理解整个理念，看到这个理念的两面 而不是一面。我们如果只看到谦逊的一面，就没有真正理解整个理念。”
这让我认识到了很关键的一点：第5级经理人都被创造业绩的渴望 驱动和感染。只要能使公司走向卓越，他们就会卖掉厂房或解雇自 己的兄弟。
在乔治 · 凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药品行业垫 底。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树——红霉素惨淡经 营。凯恩不具备鼓舞人心的个性，能够使公司振奋起来，但他有更强大 的武器——卓越的标准。他既不能忍受任何形式的平庸，又不能容忍那 些觉得达到优秀就心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸 的一个关键问题：任人唯亲。凯恩起用能找到的最合适的人才，系统地 重组公司的董事会和管理层。他明确规定，裙带关系的亲疏远近和任期 长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责内不能成为 该行业中最好的经理人，他就会失业。
面对如此严格的重组，有人可能以为公司要外聘一个人来管理公 司。但是凯恩是一个有着18年工作经验的内部人，还是一位“家族成 员”(他的父亲是雅培公司的前总裁)。凯恩家族的节日聚会气氛一度相 当紧张—— “对不起，我不得不解雇你。还想再来一块儿火鸡肉吗?” 然而，家庭成员最终对他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了 赚钱机器。从1974年到2000年的过渡期，这台赚钱机器创造的股票 收益率是股票市场平均水平的4.5倍，并轻而易举地击败了行业超级巨 星——默克公司和辉瑞公司。
普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期与雅培公司类 似，也是由家族领导的。但与乔治 · 凯恩不同的是，普强的首席执行官 对打破任人唯亲的局面，从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计 较家族背景，起用最合适的人担当各项重任时，普强公司的所有要职仍被第二代家族成员占据着。在雅培公司开始转变前，这两家相似公司 的股价基本相同。但在之后的21年中，普强的股价比雅培低了89%。 1995年，普强公司最终被法玛西亚公司(Pharmacia) 兼并。