有趣的是，达尔文 ·E.史密斯、科尔曼 · 莫克勒和乔治 · 凯恩都来 自公司内部，而斯坦利 · 高尔特、阿尔 ·邓拉普和李 · 艾科卡则是被当 作救世主从公司外部请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更加系 统的发现。有证据表明，你不需要从公司外请人来对公司进行整顿改 组，从而完成公司从优秀到卓越的转变。事实上，从公司外请名人做领 导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关关系(见附录2.1)。
在11家实现跨越的公司的首席执行官中，有10家公司的首席执 行官是从公司内部提拔上来的，其中有3位是通过家族继承的。 而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还要多，但 它们仍未能创造可持续的卓越业绩。
在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子是查尔斯 ·R.科 克 · 沃尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原先寒酸的局面，从 1975年年底到2000年1月1日，沃尔格林公司股票的价格超过市场平 均水平的15倍。关于沃尔格林公司食品业务在管理层内部已经讨论多 年，然后科克意识到，整个领导集体已经清楚地认识到：“沃尔格林的 辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。"1998年，丹 · 乔恩特在 科克之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生的事情：
科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我决定，我们公司 将在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有500多家餐馆。当时会场里安静得可以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每 个人都知道，现在已经开始计时了。”6个月后，在我们开另一次 计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还有5年时间退出餐饮 业。科克并不是一个爱高声说话的人，但当时他敲着桌子说：“听 着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时 间。现在你只有4年半了。”结果在会议结束的第二天， 一切都开 始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶段。科克从来不放弃，从来 不怀疑，也从不瞻前顾后。
正如达尔文 ·E. 史密斯卖掉金佰利的造纸厂那样，科克 ·沃尔格林 的决定同样需要坚定的决心。这不是因为餐饮业是该公司最大的一块 儿业务(虽然它确实给公司带来了丰厚的利润),真正的原因是情感上 的问题，毕竟沃尔格林发明了麦乳精奶昔，而且餐饮业是公司的家族 传统，可追溯到科克的爷爷那一辈。有些店面还是以科克的名字命名 的——有一间餐馆连锁店就叫作科氏。但是没关系，如果沃尔格林公司 放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持 不懈地去做。
第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮 业务或抵抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，而且体现在一种纯粹 工人式的勤劳作风中。作为家族第二代成员，艾伦 ·沃泽尔接管了家族 里的一个小公司，却将它变成了电路城公司。他可谓这一气质的完美体 现者。当被问及与电路城的对照公司的首席执行官有什么不同时，沃泽 尔总结道：“区别就像一匹用来表演的马和一匹用来拉犁的马——他更 像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。