实现跨越的公司，往往在开始的时候不公开宣布他们的伟大目标。 事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动 的伟大意义， 一步接一步， 一轮接一轮，直到飞轮积累起足够的动能 时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们就完全 有理由做到最好。”
再举另外一个例子。纽柯公司早在1965年就开始旋转飞轮，开始 的时候纽柯只是为了避免破产，接着又因为找不到一个可以依赖的供应 商而建立了第一家钢铁厂。此后，纽柯公司的员工发现他们有一套能够 生产出比别人质量更好且价格更低的钢铁的诀窍，所以他们建立了第二 家小型钢铁厂，接着是第三家。纽柯终于赢得了客户，接着是更多的客 户，越来越多的客户。飞轮转了一圈又一圈，日积月累，年复一年，最 终积累起很大的动能。于是大约在1975年，纽柯公司的员工突然明白 只要他们不停地旋转飞轮，他们就能成为全美最棒的、盈利最高的钢 铁公司。马文 ·波尔曼解释道：“我记得1975年我和肯 ·艾弗森谈话时， 他对我说：‘马文，我认为我们可以成为美国最棒的钢铁公司。'天哪， 那是在1975年!我又对他说：‘肯，现在你能告诉我什么时候我们可以 成为最棒的公司吗?’‘我不知道。’他说，‘但是只要我们不停地旋转 飞轮，我们完全有理由做到最好。'”在此后的20年中，纽柯公司不停 地推动飞轮旋转，最终成为《财富》杂志评选出的1000家钢铁公司中 赢利最高的公司。
如果可以使飞轮说话，你就不必热心地传达你的目标了，因为人 们自己就能够从飞轮旋转中做出推断：“嘿，如果我们坚持不懈， 那么你就等着看我们成功吧!”当人们决定把潜力转化为实际的 结果时，目标就差不多自发地设定好了。
停下来仔细思考一分钟。合适的人才最想做的是什么?他们想成为 获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自己的一 分力量。他们想为自己竭尽全力地工作而感受兴奋。当这种合适的人才 看到，一个简单的计划生来就要面对严酷的事实时——这个计划是经过 周密考虑和发展而来，并非虚张声势——他们会说：“这个计划行得通。 算我一个。”当他们看到这个简单的计划的背后是一支紧密团结的主管队 伍，并且这支队伍具有第5级经理人无私奉献的素质时，他们将停止一 切冷嘲热讽。当人们开始感受到动能的魔力时，当他们开始看到有形结 果时，当他们能够感觉到飞轮开始加速的时候，那就是许多人排成一队， 用自己的肩膀倚靠飞轮并推动它旋转的时候了。
我们在那些对照公司中发现了一个完全不同的发展模式。它们并没 有冷静周密地思考自己需要做些什么,并把它付诸实践，相反它们常常 开始一些新方案，而且总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”, 却不料它们看到这些方案没能取得可持续性的结果。它们寻求一个决定 性行为，一个伟大的方案， 一个能打败竞争对手的发明，以及一个奇迹 般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积累阶段直接跳到突破阶段。起 初，它们推动飞轮朝一个方向旋转，接着它们又停下来改变旋转路线， 继而推动飞轮朝新的方向旋转，它们又停下来改变旋转路线，飞轮又朝 另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续 性动能，最终它们陷入我们所说的“厄运之轮”(见图8-4)。
回想一下华纳一兰伯特公司的案例吧，它是吉列的对照公司。
早在1979年，华纳一兰伯特公司就在《商业周刊》上宣布它会成为生产消费产品的 一流公司。