一年以后，即1980年，华纳一兰伯特公司突然改头换面转行到保 健护理行业中去了，然后公司又公开说：“我们将全力以赴追随默克、 礼来和葛兰素史克公司的脚步 — — 每一个人都会竭尽全力。”
1981年，华纳一兰伯特公司又转回原来的方向，专注于消费产品 的生产及多样化经营。
6年以后，也就是1987年，华纳一兰伯特公司来了个180度大转 弯，即远离消费品市场再次追随默克公司。(此时，公司用于消费品广 告宣传的费用已经是研发费用的3倍——这对于一个试图打败竞争强敌 默克的公司来说，真是一个令人费解的策略。)
20世纪90年代初期，为响应美国克林顿时代发起的保健护理改 革，公司再次掉转方向，重新采用多样化经营模式和建立消费品品牌。
华纳-兰伯特公司每一位新上任的首席执行官都会带来一个新的方案，因而前任的动能积累就会被停止。沃德 · 哈根在1982年曾经试图 用巨资收购一家为医院提供医用品的公司以创造新的突破。3年以后， 他的继任者乔 ·威廉姆斯又把华纳一兰伯特公司从医用品供给行业中撤 出来，并因此注销了5.5亿美元的资金。接着他竭尽全力地致力于打败 竞争强敌默克公司，但是他的继任者又领导公司回到多样化经营和消费 品的生产上来。就这样摇摇摆摆，翻来覆去，公司的每一任首席执行官 都试图在自己构想的方案上做出一些显著的成就。
从1979年到1998年，华纳一兰伯特公司共经历了3次重大重 组——每一位新任首席执行官在任期内都会发起一次重大重组。为尽早 实现突破，公司共计裁员20000人。经过几次反复后，公司以往取得 的成果都突然破裂，接着飞轮便懈怠下来，再也不能积累加速旋转所需 要的持续不断的动能了。从此以后，华纳一兰伯特公司的股票收益在市 场上逐渐失去了优势，最终它被辉瑞制药吞并，从此不再是一个独立存 在的公司了。
虽然华纳一兰伯特公司是一个比较极端的案例，但是我们发现那些 卓越公司的对照公司也在上演着类似的故事(详情请见附录4.1)。尽管 各公司的厄运之轮的具体表现千差万别，但是它们存在一些非常普遍的 模式，其中两点值得特别关注： 一是错误指导下的收购行为；二是选拔 废除前任领导者努力成果的公司领导继任者。
被误导的收购行为
彼得 ·德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自理性的 判断，而更多地来自一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一 些实际的工作更能使人兴奋地工作一整天。其实，这些公司都十分清楚 20世纪80年代普遍存在大量滞销货物的事实：“当情况变糟糕时，我们就去购物吧!”
为了了解收购在公司转变过程中的作用，我们对所有被调查的公司 的收购和被收购行为进行了一个系统性的定性和定量分析，收购和被收 购行为从转变期开始前的10年算起，直到1998年结束。尽管不同公司 收购的价值总量或是收购规模大同小异，但是我们确实发现那些实现跨 越的公司与对照公司在收购的成功率上有天壤之别
为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为 会有相当高的成功率?它们成功的关键在于，收购行为通常在刺 猬理念发展之后和飞轮积累起重大动能之后才发生。它们把收购 当作飞轮积累动能的推动力，而不是飞轮动能的创造者。
相反，那些对照公司总是千方百计地想通过收购或兼并的方式直接 跳跃到突破阶段，但这从来都行不通。在一般情况下，这些公司的核心 业务都处于窘困状态，它们却不顾一切地投入到收购的大潮中，期待快 速成长，或者分散对现存问题的注意力，或者使首席执行官看起来更有 能力。然而它们从来没有触及最根本的问题：我们在哪方面可以比世界 上其他公司做得更好，而这个方面既符合我们的经济指标又符合我们的 兴趣点?它们从来不明白一个简单的事实，那就是虽然你可以买到成长 方式，但是你不可能买到转变为卓越公司的方式。两个大型平庸公司合 并在一起，不可能创造出一个卓越公司。