在华为的内部刊物《华为人》报上，曾经刊登过这样一个故事：
一个汽车的QCC (零件)圈，由于总是发现零件有毛刺的问题， 一位工 人就自己买了把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100%合格了。可是，等到他退休以后，同样的一批零件却有大部分不合格。原来是他 并没有把自己的经验告诉别人。
这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理者的重视。无论是 华为员工还是华为管理者都意识到，为那些工作经验不足、工作技能掌握不到 位的新员工找一位“导师”是非常有必要的。
这里的“导师”其实就是师傅。在师傅的帮助下，新员工往往能够更快、 更好地融入公司环境，并提高在团队中的工作能力。
下面是一位华为员工的自述：
在我进入华为的第一个星期，公司就为我选定了一位导师，他是一位相 当不错的工作伙伴。 一次在食堂吃午餐，我们坐下来讨论公司的工作，以及 如何才能让我更快地适应工作岗位。那是一次令人愉快的谈话，并且让我获 得了大量的信息。但那次以后，我只见过他一次，而且时间很短，根本没有 机会向他讨教工作经验。结果，我在连续几个月的时间里都不知所措，工作 也做得很差。直到这位导师忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之 后，我的心里才踏实起来，工作也顺利了很多。
华为的导师制是全员性、全方位的，它可以使员工更快地成长起来。
任正非也十分认同导师制，他还指出，所有的员工都需要导师的指导， 通过导师制实现“一帮一，一对一”,从而让员工更快地成长起来。为了确保 “全员导师制”落实到位，华为还特意采取了几种手段。
在新员工到岗之前，公司就会提前做好导师安排，以确保其入岗第一天 就能够接受到导师全方位的指导。华为在新员工培训中， 一营培训设立思想 导师，二营实习设立技能导师，确保全程有导师指导。在此期间，只要没有 特殊情况，华为不会轻易变动“师徒”关系。即使是“久经沙场”的老员工 也要遵守导师制，而且这是华为员工晋升考核的条件之一，华为以此来打破 “权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。
华为的导师职责不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”,还有思想和 生活上的指引，帮助员工解决思想和情感问题，使其与工作保持平衡。
通过多种有效的措施，华为新员工有更多的机会掌握更多的专业知识和技 能，从而迅速成长为会“打枪”的人。
刘卫平是华为的“老交付”。入职前几年，刘卫平的绩效成绩并不好， 一连拿了几个C。
刘卫平不解地问主管： “我对工作充满热情，为什么还是拿不到A 呢?”主管说： “有些任务你还不能独立完成。”
他在海外过第一个生日时，业务导师为他找了个餐馆庆祝，刘卫平借 此机会大吐苦水。导师听完后对他说： “你在工作中要主动，千万不能有 ‘等、靠、要’的思想，要积极去想、去做，总有实现目标的办法。”导师 的话让刘卫平信心倍增。于是，他开始有意识地去培养自己的独立性，并给 自己定下了三条“铁律”:每天工作再忙，都要坚持总结当天的工作；做好 第二天的工作计划；把沟通过程中发现的问题详细记录下来，向导师请教。 一段时间后，刘卫平对业务越来越熟悉，能力也得到了极大的提升。
2010年后，刘卫平的绩效成绩开始为A, 最多的时候一连拿了5个A 。刘 卫平回忆说： “我不属于最聪明的那一类人，成长到今天，离不开导师的帮 助和自身的坚持。”
刘卫平在导师的帮助下完美转身，可以看出，华为的“全员导师制”是成 功的。
倘若你希望自己公司的导师制也能够像华为一样有成效，必须要从制度上 落实和保障“全员导师制”。